Prozeßmanagement als Kernkompetenz

I. Einführung in das Thema Business Reengineering.- II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering.- 1. Die Prozeß-Idee.- 1.1 Der 90-Grad-Shift in der Organisation.- 1.2 Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen.- 1.3 Moderne Fließbandproduktion?.- 1.4 Kernprozesse.- Fallbeispiel: Catering-Unternehmen Gate Gourmet Genf.- 2. Die Triage-Idee.- 2.1 Funktionale Segmentierung.- 2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit.- Fallbeispiel: Statistisches Amt des Kantons Zürich.- 2.3 Segmentierung nach Kundengruppen.- Fallbeispiel: Bank Leu.- 3. Die Idee der informationellen Vernetzung.- Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen.- III. Was kann Business Reengineering von bewährten Konzepten übernehmen?.- 1. Traditionelle organisatorische Konzepte.- 1.1 Ablauforganisation.- 1.2 Projektorganisation.- 1.3 Divisionale Organisation.- 1.4 Modulare Organisation.- 1.5 Profit Center Organisation.- 2. Aktuelle Managementkonzepte.- 2.1 Total Quality Management.- 2.2 Lean Management.- 2.3 Virtuelles Unternehmen.- 3. Ausgewählte Planungsinstrumente.- 3.1 Wertkette.- 3.2 Netzplantechnik.- IV. Vom Business Reengineering zum Prozeßmanagement.- 1. Das Unternehmen als Prozeßorganisation.- 1.1 Systematische Prozeßgliederung.- Fallbeispiel: Küchenbau Bruno Piatti AG.- 1.2 Hereinholen der Kunden und Lieferanten in das Organigramm.- 1.3 Steigende Informatisierung der Prozesse.- 2. Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen.- 3. Ausgestaltung der Arbeit in den Prozessen — Prozeß-Teams und Process Owner.- 3.1 Prozeß-Teams.- 3.2 Process Owner.- V. Organisation als dynamische Kernkompetenz.- 1. Was ist eine strategiegerechte Organisation?.- 2. Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen?.- 2.1. „From Fit to Stretch“ in der Unternehmensstrategie.- 2.2. „Fit“-Idee — Marktorientierte Unternehmensstrategie.- 2.3 „Stretch“-Idee — Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie.- 3. Kriterien für eine strategiegerechte Organisation.- 3.1 Verhältnis von Effizienz und Effektivität.- 3.1.1 Was ist Effizienz und Effektivität?.- 3.1.2 Effizienz und Effektivität ergänzen einander.- 3.2 Organizing Map.- 3.2.1 Organisatorische Quellen der Wettbewerbsvorteile.- 3.2.2 Verschiedene Formen des Erwerbs und der Übertragung von Wissen.- 3.2.3 Wie können die Quellen der Wettbewerbsvorteile zur Verwirklichung von Effizienz und Effektivität beitragen?.- VI. Wie wird Prozeßmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz?.- 1. Prozeßmanagement als strategische Ressource — Maßgeschneiderte Kernprozeßgestaltung.- 1.1 Spezialisierung.- 1.2 Horizontale Synergien.- 1.3 Vertikale Synergien.- 1.4 Qualität der Entscheidungen.- 1.5 Motivation.- 2. Ein alternativer Ansatz der Prozeßgestaltung — Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen?.- VII. Der Weg zum Ziel — Change Management.- 1. Management von Veränderungsprozessen.- 1.1 Auf dem Prüfstand — Bombenwurf- oder Revolutionsstrategie?.- 1.2 oder Evolutionsstrategie?.- 2. „Der Mensch als Mittelpunkt“ oder „Der Mensch als Mittel. Punkt!“.- 3. Die Lösung — „Top down for targets — Bottom up for how to do it“.- Fallbeispiel: Catering-Unternehmen Gate Gourmet Genf.- Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen.- Fallbeispiel: Bank Leu.- VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung — Wie sie erkannt und vermieden werden können.- 1. Stolperstein: Nicht alles, was „Reengineering“ heißt, ist auch Business Reengineering.- 2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung der Prozesse.- 3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im Organigramm?.- 4. Stolperstein: Konfektions- statt Maßschneiderei der Prozesse.- 5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt von bewährten Konzepten zu lernen.- 6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen.- 7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch.- 8. Stolperstein: Einzelkämpfer.- 9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung.- 10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie.- Abbildungsverzeichnis.- Stichwortverzeichnis.- Namenverzeichnis.